Uudistuva johtaja - johtajuus vuorovaikutteisena tarinana - osa 2

Vuorovaikutteiset tarinat avaavat uusia näkymiä johtajuuden ja johtamisen todellisuuteen. Jaetut tarinat antavat johdolle ja johtajalle mahdollisuuden omien näkökulmien esiintuomiseen ja avaamiseen ja samaan aikaan omien toimien perustelemiseen, arvioimiseen ja kehittämiseen.

Vuorovaikutteisuus on mahdollistavan johtajuuden ytimessä. Nykyjohtaja ei ole (tai tule olla) muuttumaton, hierarkiaan perustuvan arvovaltansa jähmettämä ikiaikainen figuuri tammipöytänsä takana, vaan moniulotteinen persoona, joka elää, kokee, muuttuu ja uudistuu - kuuntelee, osallistuu ja inspiroi. Johtajuutta kehitettäessä tulee siten aktiivisesti etsiä keinoja ja menetelmiä vuoropuhelun mahdollistamiseksi ja tukemiseksi.

Mahdollistava vuoropuhelu ja johtajuuden kehittäminen

Heckscher & Adler (2005) ovat tarkastelleet tutkimuksessaan organisaation yhteistyökulttuurin kehittämistä ja kehityksen mahdollistavan johtajuuden ominaispiirteitä. He korostavat näkemyksessään luottamukseen ja vuorovaikutteisuuteen perustuvaa johtajuutta, joka rakentuu molemminpuoliseen kunnioitukseen perustuvan ammatillisen suhteen pohjalta. Tämä suhde syntyy ja rakentuu ajan myötä käydyn vuoropuhelun ja sen kautta löydettyjen yhteisten näkökulmien, päämäärien ja arvopohjan kautta.

Raymond T. Sparrowe (2005) nostaa vuoropuhelun johtajuuden kehittämisen ytimeen. Hänelle johtaminen näyttäytyy moniulotteisena kehitysprosessina, jota voidaan jalostaa ja edesauttaa henkilökohtaisten ja jaettujen tarinoiden kautta. Tarinallinen ulottuvuus avaa johtajuuden uusille henkilökohtaisille ja yhteisöllisille tulkinnoille ja niiden kautta kanssatekijät ja -toimijat ovat aktiivisessa yhteydessä johtajuuden ja johtamisen kehitys- ja muutosprosessiin.

Mahdollistavaa johtajuutta rakennetaan jaettujen ja vuoropuhelun kautta selkeytettyjen arvojen, päämäärien ja tavoitteiden avulla. Aktiivisesti tiedostetut arvot ja yhdessä sovitut päämäärät tulevat siten osaksi jokapäiväistä tekemistä ja toimimista. Tämän tiedostamisen kautta rakennetaan konkreettista "minä voin, minä osaan ja minä teen" -henkeä. Vuoropuhelun kautta sisäistetyt arvot, päämäärät ja tavoitteet tukevat organisaation toimintaa parhaimmillaan sen kaikilla tasoilla.

Yhteisöllinen media vuoropuhelun mahdollistajana

Yhteisöllisissä mediaympäristöissä oman toiminnan ja muiden reaktioiden tarkasteleminen on saanut uusia ulottuvuuksia. Yhteisö ja siihen liittyvät toimijat ovat mukana arvioimassa esitettyjä ajatuksia, aikeita ja toimia käytännön tasolla (esim. kommentit, viestit, "peukutus"). Siten yksilö pystyy tarkastelemaan muiden ihmisten reaktioita omaa toimintaansa koskien ajasta ja paikasta riippumatta, jopa reaaliaikaisesti.

Samaan aikaan, Paul Ricoeurin ja George Herbert Meadin ajatuksia mukaillen, yksilö kykenee digitaalisissa ympäristöissä kehittyvän tarinan (esim. Facebook-päivitykset, blogikirjoitukset) kautta tarkastelemaan ja arvioimaan omia suunnitelmiaan, toiveitaan, arvojaan, päämääriään ja toimiaan itsensä "ulkopuolelta". Omaa kertomusta voidaan tulkita ulkopuolisen näkökulmasta käsin. Mainitun kaltainen aktiivinen henkilökohtainen ja jaettu reflektiivinen prosessi lisää siten itsetuntemusta.

Yhteisöllisen median menetelmien ja ympäristöjen avulla on mahdollisuus korostaa johtamisen ja johtajuuden tarinoiden vuorovaikutteista luonnetta. Näissä ympäristöissä tarinat luodaan, kerrotaan ja kehitetään aktiivisesti yhdessä. Kyse on jatkuvasta vuoropuhelusta, arkisesta vuorovaikutteisuudesta, jolla on käytännön seuraamuksia sekä ajattelun että toiminnan tasolla.

Yhteisöllisissä mediaympäristöissä johtajuudesta ja sen tarinasta voidaan rakentaa aidosti vuorovaikutteinen prosessi. Siten uutta johtajuutta voidaan rakentaa aktiivisesti yhdessä tuumin - moniäänisesti.

Lähteet

Engeström, Y. (2005?) Collaborative Intentionality Capital: Object-oriented Interagency in Multiorganizational Fields. University of California, San Diego and University of Helsinki.

Heckscher, C. C., & Adler, P. S. (Eds.) (2006). The Corporation As a Collaborative Community: Organization in the Knowledge-Based Economy. Oxford.

Kouzes, J. M., & Posner, B. Z. (2002). The leadership challenge. Jossey-Bass, San Francisco.

Mead, G. H. (1913). The Social Self. Journal of Philosophy, Psychology and Scientific Methods 10 (1913) 374-380.

Otala, L. (2008). Osaamispääoman johtamisesta kilpailuetu. WsoyPro, Helsinki.

Sparrowe, R. T. (2005). Authentic leadership and the narrative self. The Leadership Quarterly 16 (2005) 419–439.

Uudistuva johtaja - johtajuus vuorovaikutteisena tarinana - osa 1

Tarkastelen seuraavissa kirjoituksissani kuinka johtajuutta ja johtamista voidaan kehittää yhteisöllisten vuorovaikutteisten narratiivien avulla. Perusajatuksena on, että lähestymme sosiaalista/yhteisöllistä mediaa vuorovaikutteisena narratiivisena prosessina, joka voidaan tuoda osaksi mitä tahansa olemassa olevaa toimintaa.

Yhteisöllinen media rakentuu vuorovaikutteisista verkottuneista tarinoista. Yhteisöllisen median väylät tarjoavat ainutlaatuisen ympäristön johtajuuden ja johtamisen tarinan rakentamiseen, sen jakamiseen ja vuorovaikutteiseen kehittämiseen.

Sosiaalinen media muodostuu näkemykseni mukaan jaetuista vuorovaikutteisista ja verkottuneista multilineaarisista narratiiveista. Nämä narratiivit/kertomukset koostuvat pienemmistä tarina-elementeistä (esim. blogi-postaukset, videot, statuspäivitykset, wiki-merkinnät, valokuvat, sähköpostit), joita luodaan, tallennetaan, muokataan ja kehitetään erilaisissa yhteisöllisissä digitaalisissa ympäristöissä. Myös johtajuutta ja sen kehittämistä voidaan lähestyä tarinoiden ja niiden sisältämien tapahtumien (story elements/events/plot segments) kautta.

Johtajuus vuorovaikutteisena tarinana

Raymond T. Sparrowen (2005) mukaan johtajuuden kehittymistä tulee tarkastella yhteisöllisenä, tarinan kaltaisena prosessina. Laajemmin ottaen voidaan sanoa, että johtajuudessa itsessään on kyse vuorovaikutteisesta tarinasta - tarinasta, johon ihmiset voivat osallistua, vaikuttaa, samaistua ja sitoutua. Sparrowen mukaan johtajuuden evoluutio, johtajan oman äänen ja identiteetin löytäminen tapahtuu vuorovaikutuksessa kanssatekijöiden ja muiden toimijoiden kanssa.

Kouzes ja Pozner (2002) ovat pohtineet The Leadership Challenge -teoksessaan oman äänen löytämisen ja vahvistumisen merkityksellisyyttä johtajuuden kehittymisen kannalta. Heidän työhönsä viitaten Sparrowe korostaa jaettujen tarinoiden mahdollistavaa ja kehittävää ulottuvuutta. Uskottavuus, luotettavuus ja johtajuus rakentuvat mielipiteiden, näkemyksien, ideoiden ja arvojen johdonmukaisen ilmaisun, käsittelyn ja toteuttamisen pohjalta. Tätä näkemystä tukee Heckscher ja Adlerin (2006) organisaatioiden kehittymistä koskevan tutkimus, jonka mukaan tietoon, luottamukseen ja ammattitaitoon perustuva arvovalta on noussut nykyorganisaatioissa virka-asemaan tai hierarkiaan perustuvaa arvovaltaa merkittävämmäksi tekijäksi.

Johtajuus (ja johtaminen) näyttäytyy jaettujen tarinoiden kautta dynaamisena prosessina, jossa jokainen toimija on jatkuvassa muutoksen tilassa - myös johtaja itse. Kollektiivisesti jaettavissa, arvioitavissa ja ymmärrettävissä olevien kokemusten kautta johtajuus vahvistuu ja uudistuu. Sparrowe korostaa johtajuuden kehitystä käsitellessään reflektoivan vuoropuhelun kautta tapahtuvaa itsetuntemuksen kehittämistä. Oma ääni  ja tarina löydetään suhteessa toisiin - jaettujen tarinoiden avulla johtajuus luodaan yhdessä kanssatekijöiden kanssa.

Yhteisöllinen media ja johtajuuden tarina

Digitaalisten ympäristöjen ja yhteisöllisen median myötä johtajuuden tarinat nousevat esiin aivan uudella tavalla. Sosiaalisen median kanavissa johdolla ja johtajilla on mahdollisuus ilmaista itseään omaehtoisesti omalla äänellään. Blogin, aktiivisen sosiaalisen verkottumisen ja osallistumisen kautta johtaja luo omaa tarinaansa liittäen siihen mukaan erilaisia tapahtumia, kokemuksia, henkilöitä, toimia ja näkökulmia.

Voidaan siten perustellusti sanoa, että johtajuuden ja johtamisen tarinallinen ulottuvuus korostuu (ja voidaan korostaa) sosiaalisen median ympäristöissä. Yhteisöllisen median väylät tarjoavat ainutlaatuisen ympäristön johtajuuden ja johtamisen tarinan rakentamiseen, sen jakamiseen ja vuorovaikutteiseen kehittämiseen.

Lähteet

Heckscher, C. C., & Adler, P. S. (Eds.) (2006). The Corporation As a Collaborative Community: Organization in the Knowledge-Based Economy. Oxford.

Koponen, J. M. (2009). FutureSelf: Reflections on a Personal Future Simulation System. Master Thesis, University of Art & Design Helsinki.

Kouzes, J. M., & Posner, B. Z. (2002). The leadership challenge. Jossey-Bass, San Francisco.

Sparrowe, R. T. (2005). Authentic leadership and the narrative self. The Leadership Quarterly 16 (2005) 419–439.

Johdon asenteista ja sosiaalisen median arjesta

Taloussanomat tarttuu "Pomo ei kestä nettihaukkuja" -kirjoituksessaan sosiaalisen median arkeen ja johdon asenteisiin. Kyseisessä artikkelissa on kommentit myös allekirjoittaneelta. Syvennän niitä hiukan seuraavassa.

Sosiaalisen median kanavat mahdollistavat entistä suoremman palautteen ja kritiikin antamisen. Näissä ympäristöissä kritiikistä tulee usein julkista ja siten organisaation saamalla palautteella voi olla ennakoimattomia kerrannaisvaikutuksia. Ihmiset keskustelevat, arvioivat ja kommentoivat yrityksiä ja niiden toimintaa osana jokapäiväistä kommunikaatiotaan. Tämä keskustelu voi olla usein varsin suorasukaista ja rankkaakin. Mitä sosiaalisen median käyttöönotto vaatii yrityksen johdolta? Millä tavoin yrityksen johdon tulisi suhtautua saatuun palautteeseen?

Sosiaalisen tai yhteisöllisen median strategiasta ja käytännöistä puhuttaessa on laajemmassa mittakaavassa kyse viestintä- ja johtamiskulttuurin muutoksesta ja eritoten moniäänisyyden huomioimisesta osana organisaation kehittämistä ja johtamista. Kyse ei siis ole niinkään "palautteen sietokyvyn" kehittämisestä osana sosiaalisen median haltuunottoa kuin kyvystä osallistua vuorovaikutteiseen ajatustenvaihtoon johdonmukaisesti ja fokusoidusti, olennaiseen keskittyen. Siten johdon on tärkeää pohtia: Mikä on minun tai organisaationi kannaltani tärkeää ja olennaista? Mihin on järkevää ja hyödyllistä reagoida? Missä sosiaalisen median ympäristöissä on syytä olla aktiivinen - sekä organisaation että sen kannalta keskeisten toimijoiden osalta?

Sosiaaliset mediaympäristöt mahdollistavat näkökulmien, mielipiteiden, ideoiden ja ajatusten vuorovaikutteisen jakamisen ja kehittämisen. Moniäänisyyden huomioiminen ja siihen sisältyvien viestien arvioiminen voi auttaa näkemään ja löytämään oman organisaation kannalta olennaisia asioita entistä monipuolisemmin. Sosiaalisen/yhteisöllisen median luonteen mukaisesti vuorovaikutuksen suodattamista ei tarvitse välttämättä tehdä yksin - muut organisaation edustajat, kanssatekijät, asiakkaat ja käyttäjät voivat reagoida some-väylien kautta saatuun palautteeseen tai viesteihin.

Vuorovaikutteista, toimijalähtöistä viestinnän prosessia ei voi hallita keskistetysti mutta siihen voidaan vaikuttaa merkittävästi aktiivisen, kanssakeskustelijat huomioivan osallistumisen kautta. Erilaisten sosiaalisen median ympäristöjen (blogien, sosiaalisten verkkoympäristöjen) kautta yrityksen johto pystyy aktiivisesti vaikuttamaan keskustelun kulkuun ja siten tuomaan esille myös oman näkökulmansa.

Kuten sanottua ja niin todeksi koettua muissa yhteyksissä: kriittinenkin moniäänisyys voidaan kääntää organisaation parhaaksi oikean reagoinnin avulla. Yhteisöllisen median kanavia hyödyntämällä organisaation johto voi saada arvokkaita, "ulkopuolisia" näkemyksiä omaa toimintaansa koskien. Kaikenlaisen palautteen pitäisi olla tervetullutta - nonsense-kritiikkikin saattaa kertoa jotain tärkeää organisaation näkyvyydestä, toiminnasta tai brändistä. Harkiten suodatetun ja analysoidun palautteen pohjalta organisaatio voi kehittää itseään aktiivisesti yhteistyössä asiakkaidensa kanssa .

Sosiaalinen media johtamisen tukena - taustakartoitus-presentaatio

Sosiaalinen media johtamisen tukena - taustakartoitus ja -tutkimus

Ohessa 4.12. esittelemäni taustakartoitus ja -tutkimuspresentaatio Sitran julkishallinnon johtamisen kehittämisohjelmaan liittyen.

Visioita tulevaisuuden johtajuudesta ja digitaalisista työkaluista - osa 2

Tämä "postaus" on jatkoa edelliseen kirjoitukseeni, jossa pohdittiin tulevaisuuden johtajuuteen keskeisesti liittyviä haasteita ja mahdollisuuksia. Tässä kirjoitukseni toisessa osassa käsittelen ennakoimiskyvyn merkityksellisyyttä sekä tieto- ja muutosjohtajuuden olemusta nykymaailmassa.
 

Näkemyksellistä ennakointia, muutoksenhallintaa ja tietojohtamista

Vuorovaikutteisuuden ja kuuntelemisen rinnalla johtajalta vaaditaan ennakointikykyä ja rohkeita, itsenäisiä päätöksiä. Joskus on perusteltua kulkea vastavirtaan ja valita toisin. Päätöksille ja valinnoille tulee kuitenkin tarjota ymmärrettäviä perusteita - avoimuuden ja läpinäkyvän johtamisen ja viestinnän kautta myös kanssatekijät ovat mukana tavoitteiden määrittämisessä ja niiden päivittämisessä. Ajantasaisen viestinnän kautta ennakoiva johtaja kykenee ketteriin ja rohkeisiin päätöksiin, joiden toteuttamiseen kanssatekijät voivat perustellusti osallistua ja sitoutua. Kuunteleva johtaja ei ole - eikä jää - yksin rohkeidenkaan päätöstensä kanssa.

Nyt ja tulevaisuudessa johtaminen on yhä kasvavassa määrin jatkuvaa muutosjohtajuutta. Työyhteisö on orgaaninen kokonaisuus - prosessi, jossa sattuu ja tapahtuu jatkuvasti niin makro- kuin mikrotasolla. Organisaation toiminnan ja toimintaedellytysten perspektiivi on laajentunut. Työyhteisöön ja sen toimintaan vaikuttavia tekijöitä tulee tarkastella nykyään niin paikallisessa kuin globaalissa mittakaavassa. Ennakoiva johtaja pyrkii huomioimaan välittömän toimintaympäristön muutokset ja laajempien kehityslinjojen merkityksen oman organisaationsa kannalta. Laajemmat kulttuuriset, taloudelliset, poliittiset, ekologiset ja teknologiset ilmiöt ja trendit vaikuttavat niin strategisiin päätöksiin kuin käytännön toimintaan.

Nopea reagointikyky ja tilannetaju ovat korvaamattomia ominaisuuksia muutoksenhallinnan arkipäivää ajatellen. Ne vaativat kuitenkin ajantasaista - jopa tulevaisuutta koskettavaa, hyödynnettävissä olevaa tietoa. Tiedon määrän kasvaessa sen valikoiva ja "valistunut", laatuun perustuva suodattaminen ja hyödyntäminen nousee avaintekijäksi organisaation menestyksen kannalta. Johtaminen on nyt ja tulevaisuudessa siten myös kasvavassa määrin jatkuvaa tietojohtamista.

Tiedosta toimintaan, toiminnasta tietoon

The mark of a well educated person is not necessarily in knowing all the answers, but in knowing where to find them. -Douglas Everett

Käsiteltävän tietomäärän kasvaessa vaaditaan jatkuvasti kehitettävää ja ylläpidettävää medialukutaitoa, jonka piiriin kuuluvat niin teknologioiden tuntemus, kulttuuristen ja sosiaalisten kontekstien ymmärtäminen kuin löydetyn tiedon haltuunottaminen ja sen luova soveltaminen.

Uudet digitaaliset sovellukset ja sosiaalisen median ympäristöt voivat tarjota entistä tehokkaampia keinoja hyödyllisen tiedon löytämiseen. "Älykkäiden" sisältöfilttereiden ja vertaisarvioiden (suositukset, kommentit jne.) kautta on mahdollista löytää ajantasaisia, päätöksenteon kannalta merkityksellisiä sisältöjä aiempaa nopeammin ja kattavammin. Nykyään tietoverkot ja sosiaaliset verkostot toimivat tiedonhakijalle korvaamattomana apuna. Siten sosiaalisen median kanavat tarjoavat parhaimmillaan maailmanlaajuisten verkostojen "tietoviisauden" yksilön käyttöön. Samalla työyhteisössa oleva, jatkuvasti kumuloituva tieto tulee näkyvämmäksi ja tavoitettavammaksi.

Nykypäivän ja tulevaisuuden johtaja kohtaa moninaisia jo tunnistettuja, ennakoituja ja vielä tuntemattomia haasteita. Näitä haasteita ei kuitenkaan tarvitse kohdata yksin. Verkostoympäristöjen ja sosiaalisten digikanavien kautta apujoukot, asiantuntijat, tekijät, näkijät ja johtajat ovat entistä lähempänä - läsnä ja tavoitettavissa.

Visioita tulevaisuuden johtajuudesta ja digitaalisista työkaluista - osa 1

Sitran Julkinen johtaminen -seminaarissa (Ke, 25.11.2009)  johtajat ja asiantuntijat, tekijät ja näkijät pohtivat tulevaisuuden johtajuutta ja siihen keskeisesti liittyviä haasteita ja mahdollisuuksia. Samalla syvennyttiin johtajuuden konkretiaan - millaisia kehitettäviä kykyjä, ominaisuuksia, ajatusmalleja ja työkaluja johtajat tarvitset nyt ja tulevaisuudessa. 

Nostan ohessa esille muutamia keskeisiksi nousseita ajatuksia ja ideoita tulevaisuuden johtamiseen liittyen ja tarkastelen niitä samalla digitaalisten ympäristöjen hyödyntämisen näkökulmasta. Tässä kirjoitukseni ensimmäisessä osassa keskityn johtamiseen prosessina sekä vuorovaikutteisuuden kasvavaan merkitykseen.

Johtajuus elämän mittaisena prosessina

Johtajuudessa(kin) on kyse elämänpituisesta oppimisprosessista, jossa uusiin mahdollisuuksiin ja haasteisiin tulee tarttua rohkeasti. Kaikkea ei tarvitse tietää ja johtajatkin saavat tehdä virheitä. Virheistä tulee kuitenkin oppia - ensimmäinen askel oppimisen tiellä on virheiden myöntäminen ja niiden syiden ja seurausten analysoiminen. Viisaus syntyy kerätyn tiedon älykkään ja valikoivan soveltamisen kautta. Aktiivinen opiskeleminen ja itsensä kehittäminen on samalla yhteydessä omien voimavarojen, kykyjen ja rajojen tunnistamisen eli itsetuntemuksen kehittymiseen.

Oppimisen ja itsetuntemuksen kannalta on merkityksellistä reflektoida aktiivisesti käytännön kokemuksia ja johtopäätöksiä - niin itsenäisesti kuin yhteisöllisesti. Verkostoitumisympäristöt ja sosiaalisen median areenat mahdollistavat kokemusten vertailun ja tietotaidon jakamisen - myös johtajille. Uusista ideoista, linjanvedoista ja toimivista ratkaisuista voi ja tulee keskustella. Omat ideat, ajatukset ja päätökset perusteluineen näkee uudesta perspektiivistä vuoropuhelun ja yhteisöllisen jakamisen ja kokemuksen kautta. Pyörää ei aina tarvitse keksiä organisaatiokohtaisesti uudelleen. Vertaistuki ja jaetut kokemukset avaavat uusia näkymiä ja antavat lisäpuhtia niin haasteiden edessä, menestyksen hetkellä kuin parasta toimintamallia haettaessa.

Vuorovaikutteinen läsnäolo voimauttaa ja mahdollistaa

Organisaation osaamispääoma eli kanssatekijöiden moninainen tietotaito ovat johtajalle merkittävä, usein helposti tavoitettavissa oleva voimavara. Vuorovaikutteisen ja avoimen kuuntelemisen ja läsnäolon kautta johtaja kykenee aistimaan työyhteisössä vallitsevia asenteita, tunnelmia ja mielialoja yksilö- ja ryhmätasolla. Vuorovaikutteisen läsnäolon kautta sekä päivittäisten päätösten että suurempien linjausten konkreettiset vaikutukset  ovat johdon havaittavissa ja arvioitavissa. Moniäänisyyden hyödyntäminen korostuu nykytilanteessa, johtajuuden ollessa yhä useammin sekä tehokkuuden että luovuuden johtamista.

Strategisten päätöksien arkisten kerrannaisvaikutusten ymmärtämisen kautta päästään käsiksi motivoinnin ja yhteisten päämäärien luomisen ytimeen. Johtajuudessa on siten kyse (myös) työyhteisön voimauttamisesta. Motivaatio, sitoutuminen ja osallistuminen ovat yhteydessä kanssatekijöiden kokonaishyvinvointiin. Siten kokonaishyvinvoinnin edistäminen muodostaa yhden menestyksekkään ja kehityskykyisen organisaation peruspilareista. Samalla pitäisi pyrkiä eroon yltiörationaalisuuden korostamisesta ja systeemiorientoituneesta lähestymistavasta. Ihminen on ennakoitavan epärationaalinen, yksilöllinen olento omine tarpeineen, toiveineen ja tavoitteineen.

Uudet väylät ja keinot vanhojen tukena ja täydentäjinä

Sosiaalisen median väylät ja yhteisölliset digitaaliset ympäristöt ovat mahdollistaneet uusia kuuntelemisen, läsnäolon ja osallistumisen tapoja sekä tekniikoita. Läsnäolo voi nykyaikana tarkoittaa niin fyysistä kuin virtuaalista läsnäoloa. Digitaaliset kanavat toimivat kasvoikkain tapahtuvan kommunnikoinnin tukena ja täydentäjinä - eivät fyysisen läsnäolon korvikkeena.

Aito vuorovaikutteisuus perustuu tavoitettavuuteen ja kuuntelemisen kulttuuriin. Tärkeintä on osoittaa olevansa tavoitettavissa - tarvittaessa helposti ja vaivattomasti. Kommunikaatioväylän avaaminen ja moniäänisyyden konkretisoiminen voi nykyään olla yhden klikkauksen tai "status-päivityksen" päässä. Niin julkiset  (esim. Facebook, LinkedIn, Twitter) kuin organisaatiokohtaiset sosiaalisen median väylät (Campfire, Twiki ja lukuisat kustomoitavissa olevat intra-ympäristöt) tarjoavat ympäristön monitasoiselle ja moniääniselle, ajasta ja paikasta riippumattomalle viestinnälle ja johtamiselle.

Johdon asenteet ja odotukset - kuinka sosiaalista mediaa todellisuudessa ymmärretään ja käytetään

Kuinka suomalaisissa yrityksissä ja organisaatioissa suhtaudutaan sosiaalisen median palvelujen ja sovelluksien tarjoamiin mahdollisuuksiin? Koetaanko sosiaalisen median ympäristöjen olevan hyödyksi organisaation toiminnan kannalta? Mitkä ovat uusien digitaalisten ympäristöjen tarjoamat todelliset hyödyt ja mahdolliset haitat työpaikalla? 

Sosiaalisen median hyötykäyttöön ja sen tarjoamiin uusiin viestintäväyliin suhtaudutaan vielä epäilevästi suomalaisten yritysten ja organisaatioiden johtoportaassa. Samaan aikaan tutkimukset ovat osoittaneet, että mahdollistava vuorovaikutteinen viestintäkulttuuri on yhä merkittävämmässä roolissa organisaation menestystä ja kehitystä ajatellen.

Suomessa toteutetun, yritysten johdolle ja päättävissä asemassa oleville toimijoille (viestintä, markkinointi, koulutus) osoitetun tuoreen kyselytutkimuksen ("Sosiaalinen media yrityskäytössä" - Prewise, 1.10.2009) mukaan sosiaalisen median aktiviteetit liitetään edelleen vahvasti vapaa-ajan toimintaan ja työn kannalta hyödyttömiin huvituksiin. Vaikka tietoisuus sosiaalisen median merkityksestä ja moninaisista käyttötavoista on kasvanut, sen mahdolliset hyödyt ja edut organisaation toiminnan kannalta ovat edelleen useimmiten hämärän peitossa.

Valtasosa organisaatioista (72%) sallii sosiaalisten mediaympäristöjen (esim. Facebook, LinkedIn, Youtube) käyttämisen työaikana mutta samaan aikaan alle puolet (44%) työpaikoista pyrkii hyödyntämään sosiaalisen median kanavia tositarkoituksella. Kyselyn mukaan kanavien tämänhetkinen hajanainen ja epäjärjestelmällinen hyödyntäminen liittyy useimmiten markkinointiin tai muuhun viestintään. Henkilöstön koulutukseen sosiaalisen median kanavia käytetään hyvin vähäisessä määrin (15% työpaikoista).

Sosiaalisen median tuntemusta tai käyttöä ei tule pitää itsestäänselvyytenä, sillä viidesosa (21 %) suomalaisista yritysvaikuttajista ei käytä lainkaan tarjolla olevia sosiaalisen median palveluja tai sovelluksia. Sosiaalisen median vaikutuksia työtehoon arvioitaessa 21% vastaajista näkee käytön lisäävän työtehoa ja 13% asettuu vastaiselle kannalle. 54% kyselyyn vastaneista ei koe SoMe-aktiviteettien vaikuttavan työtehoon millään muotoa. Iällä tuntuu edelleen olevan merkitystä sekä käyttötapoja että käyttöastetta ajatellen. Nuoremmille kanavat näyttäytyvät osana arkipäivää, iän myötä digimaailman uusiin villityksiin suhtaudutaan varovaisemmin ja varautuneemmin. Tällä on suora vaikutus myös johtoportaan sosiaalista mediaa koskeviin näkemyksiin.

Sosiaalisen median käyttö yrityksissä ei kaiken kaikkiaan ole vielä johdonmukaista tai järjestelmällistä. Sosiaalisen median haltuunotto on usein yksittäisten henkilöiden tai tiimien varassa. Organisaatiot perustelevat sosiaalisten medioiden vähäistä hyödyntämistä tai jopa mahdollisia käyttörajoituksia tietoturvariskeillä sekä kapasiteetti- ja resurssiongelmilla. Kuinka hallita hallitsematonta? Merkittävää on, että samaan aikaan suurin osa "Sosiaalinen media yrityskäytössä" -tutkimuksen vastaajista uskoo sosiaalisen median hyötykäytön kasvavan lähitulevaisuudessa (6 kk-2 v. säteellä). Sosiaaliseen mediaan liitettävät ominaisuudet kuten läpinäkyvyys, avoimuus, tiedon välityksen nopeus/tehokkuus, verkottuminen ja vuorovaikutteisuus koetaan tulevaisuuden kannalta tärkeiksi myös oman organisaation kehitystä ajatellessa.

Tuoreet tutkimukset korostavat monikanavaisen ja osallistuvan viestinnän kiistattomia etunäkökohtia organisaation kehittymistä ajatellen. Watson Wyattin yritysten viestintää koskevan tutkimuksen mukaan vuorovaikutteisuutta korostavat kommunikaatiometodit ovat tärkeitä organisaation menestymisen ja toiminnan tehostamisen kannalta. Avoimen kommunikaation kautta voidaan vaikuttaa myönteisesti työntekijöiden motivaatioon, luovuuteen ja päätöksenteon toimivuuteen sekä seurattavuuteen. Samalla ymmärrettävästi viestityt päämäärät auttavat työntekijöitä sitoutumaan yhteisiin tavoitteisiin ja niiden toteuttamiseen.

Sosiaalisen median ympäristöt näyttäytyvät vielä laajalti tuntemattomana mutta tulevaisuuden kannalta merkityksellisenä maaperänä, jonka toiminnallisuuksia, ominaisuuksia ja käyttötarkoituksia ymmärretään rajallisesti. Siten sosiaalisen median tarjoamien mahdollisuuksien ja etujen tiedostaminen ja tunnistaminen nousee avaintekijäksi tulevaisuuden johtamisen kannalta. Johdon ja keskijohdon vanhanaikaisina ja hitaasti muuttuvina pidetyt asenteet muuttuvat ainoastaan aktiivisen toiminnan kautta. Tämän hetken tilannetta tarkastellessa työsarkaa näyttää olevan aika lailla varsinkin tieto- ja asennepuolella.

Sosiaalisen median kanavat tarjoavat uusia väyliä monipuoliselle ja monitasoiselle kommunikaatiolle. Niiden hyödyntäminen vaatii viestintää koskevien mahdollisuuksien ja metodien kriittistä tarkastelua, ymmärtämistä ja omaksumista - johtoportaasta käytännön toteuttajiin. Hyvin perustellut viesintäratkaisut eivät ole riippuvaisia tietystä mediaympäristöstä, tekniikasta tai formaatista - siten online-ympäristöjen sosiaalisia ulottuvuuksia hyödyntävä viestiminen tulee nähdä osana jatkuvasti kehittyvää viestinnän "työkalupakkia".

Sosiaalinen media johtamisessa - perustekijöistä luovaan soveltamiseen

Sosiaalisen median ja uusien digitaalisten väylien hyödyntäminen johtamisen ja viestinnän kehittämisessä ovat yhteydessä kolmeen perustekijään, jotka voidaan määrittää seuraavasti:

* Tiedostaminen ja mahdollisuuksien tunnistaminen
* Perustellut ja johdonmukaiset sovellukset ja käyttötavat
* Läsnäolo ja aktiivisuus

Nämä osatekijät muodostavat vuorovaikutteisen prosessin, jonka vaikutuksia voidaan tutkia ja kehittymistä suunnitella ja ohjata. Yhden osa-alueen laiminlyönti vaikuttaa koko prosessiin ja siten organisaation omaksumaan viestintästrategiaan. Myös SoMe-ratkaisujen tiedostamattomalla tai tiedostetulla huomiotta jättämisellä on aina strateginen merkitys. Käsittelen alla lyhyesti kunkin tekijän merkitystä viestintä- ja johtamiskulttuurin kehittämisen kannalta.

Mahdollisuuksien tiedostaminen ja tunnistaminen (hyödyt, rajoitukset ja uhkat)

Tuntematon koetaan helposti uhkaksi tai vaikeasti haltuunotettavaksi. Sosiaalisten mediaympäristöjen hyödyntäminen työpaikan sisäisessä ja ulkoisessa viestinnässä on riippuvainen niiden tarjoamien mahdollisuuksien ja hyötyjen tiedostamisesta. Tietoisuus viestintäkanavien tarjoamista mahdollisuuksista tuo ne osaksi tarvekartoitusta ja käytettävissä olevaa työkaluvalikoimaa.

Ennakoiva kartoitus ja luova kokeilu auttavat löytämään organisaaton kannalta käytännöllisimmät ja luontaisimmat SoMe-ympäristöt ja -ratkaisut. Yksinkertaisin tapa tietoisuuden lisäämiseksi organisaation tasolla on kartoittaa ja tukea työntekijöiden läsnäoloa SoMe-ympäristöissä (esim. Facebook, Twitter, Qaiku, Flickr, Ning). He tarjoavat usein luonnollisimman väylän ympäristöjen mahdollisuuksiin ja käyttötarkoituksiin tutustumiseen.

Johtamiskulttuurin evoluutio on suorassa yhteydessä viestintäkulttuurin kehittymiseen, joka pohjautuu olemassa olevien viestinnän keinojen ja kanavien monipuoliseen hyödyntämiseen ja uusien väylien ja yhteyksien avaamiseen.

Perustellut ja johdonmukaiset sovellukset ja käyttötavat

Viestinnän kehitys pohjaa aina sisäisistä tai ulkoisista tekijöistä johtuvalle muutostarpeelle tai muutoshalulle. Organisaation sisällä on kyse näiden muutosvoimien onnistuneesta kanavoinnista sen kannalta toimivimpiin ratkaisuihin.  SoMe-ratkaisujen hyödyntäminen on aina yhteydessä organisaation oman viestintäkulttuurin kehitykseen ja sen olemassa oleviin käytäntöihin.

Sosiaalisten mediakanavien hyödyntämistä ajatellen ei ole olemassa "one-size-fits-all"-ratkaisuja. Mielekkäiksi koettujen SoMe-ympäristöjen ja sovellusten löydyttyä päästään kartoittamaan organisaatiolle sopivimpia käyttötapoja ja sovelluksia. Kehitys tapahtuu vaiheittain yksilö ja ryhmätasolla työntekijöistä johtoportaaseen saakka. Jokaisessa organisaatioissa pioneerit johtavat joukkoa uusien toimintatapojen omaksumisessa ja käyttöönottamisessa. Näiden pioneerien toiminnan tunnistamisesta ja tukemisesta hyötyy parhaimmillaan koko organisaatio.

Helppoja oikoteitä uusien johtamis- ja viestintästrategioiden käyttöönottamisessa ei ole. Siten on tärkeää, että organisaatio pyrkii tukemaan itselleen parhaiten sopivia SoMe-käytäntöjä johdonmukaisesti. Tarvitaessa tämä vaatii yhteisten pelisääntöjen ja ohjeistuksen laatimista.

Läsnäolo, aktiivisuus ja seuraaminen

Digitaaliset ympäristöt  tarjoavat monipuolisia alustoja, väyliä ja kanavia yksityiselle ja monenkeskiselle viestinnälle. Onnistunut viestintä  vaatii nykyään yhteisöllisöllistä ja vuorovaikutteista lähestymistapaa ja kontekstin tuntemusta. Sosiaalisen median ympäristöissä sisäisestä viestinnästä tulee usein osa ulkoista viestintää. Niissä viestintä rakennetaan yhdessä - organisaatiosta tulee osa orgaanista sosiaalista ekosysteemiä, jota ei voi kontrolloida keskitetysti.

Yhteisöllisyys ja kommunikaatio vaativat ihmisten läsnäoloa - aktiivisuutta sekä yksilö- että ryhmätasolla. Organisaation kannalta SoMe-kanavat muuttuvat hyödyllisiksi suunnitellun ja resursseihin mitoitetun läsnäolon ja osallistumisen kautta. Läsnäolo liittyy käyttötapojen  ja niiden luonteen tiedostamiseen. Facebookissa tai Twitterissä vapaamuotoisesti vietetty aika ei ole suoraviivaisesti poissa aktiivisesta työajasta. Päinvastoin. SoMe-ympäristöissä vietetyllä laatuajalla voi parhaimmilaan olla työviihtyvyyttä ja -hyvinvointia lisääviä vaikutuksia. Työntekijöiden omat sosiaaliset verkostot tulisikin siten nähdä emergenttinä voimavarana. Sosiaalisten verkostojensa kautta ihmiset vaihtavat jokapäiväisten kuulumisten lisäksi tietotaitoa ja käytännön kokemuksia yli organisaatio- ja kansallisrajojen maailmanlaajuisessa mittakaavassa.

Sosiaalisten medioiden käyttökynnys tulee tehdä myös organisaation puolelta mahdollisimman alhaiseksi. Jos kukaan organisaatiosta ei ole läsnä (tai seuraa organisaation itsensä läsnäoloa) tietyssä SoMe-ympäristössä, sen käytöllä on vaikeaa saavuttaa kestävää hyötyä tai etua viestintää ajatellen. Sama pätee läsnäolon ja aktiivisuuden johdonmukaisuuteen ja uskottavuuteen. Luottamus syntyy ainoastaan ajan kanssa - viestimestä riippumatta.

Johtaminen on yhä useammin ryhmätyötä. Johtamista ja sosiaalisen median strategiaa pohdittaessa voidaan lähteä liikkeelle yksinkertaiselta kuulostavasta prosessista: tiedostamisen kautta toimintaan, aktiivisesta toiminnasta kehitykseen ja uusiutuviin sovelluksiin. Tämä monitasoinen kehitys vaatii kuitenkin aktiivista ajatustyötä ja jatkuvaa osallistumista käytännön tasolla.

Pohdittavaa:
Julkishallinnon kannalta - kuinka tietoisuutta sosiaalisen median väylistä lisätään laajalla rintamalla?
Jos kukaan työyhteisöstä ei ole aktiivisesti mukana sosiaalisen median ympäristöissä, millaisia etuja niiden käytöllä voidaan saavuutta?
Miten sosiaalisten medioiden  käyttöä ja käyttötarkoituksia voidaan kartoittaa työntekijöiden keskuudessa - mitä on soveliasta kartoittaa organisaation hyötynäkökulmaa ajatellen?

Sosiaalinen media strategisessa johtamisessa - just do it?

Strategian onnistumista - niin julkishallinnossa kuin kaupallisella sektorilla - mitataan sen käytännön toteuttamisen ja toteutumisen kautta. Strategisten päätösten "konkretisoituminen" tapahtuu harvoin kertaheitolla. Oikeassa elämässä strategisten päätösten ja käytäntöjen suhde muotoutuu jatkuvan (tiedostetun ja/tai tiedostamattoman) iteraation pohjalta virallisissa palavereissa, puhelinmaratoneissa, työpajoissa, lounaspöydässä tai kahvikupin äärellä. Digitaaliset ympäristöt - niiden joukossa sosiaalisen median väylät - ovat tuoneet uuden ulottuvuuden strategisen johtamisen ja sen kerrannaisvaikutusten seuraamiseen ja ohjaamiseen.

Saila-Mari Kohtala kuvaa lennokkaasti sisäisen markkinoinnin ja strategisen johtamisen haasteita M&M:n blogikirjoituksessaan "Sisäinen markkinointi haisee". Hän kirjoittaa seuraavasti: "Katse kohdistuu yritysten strategisen johtamisen tasoon. --- Ei seurantaa, ei kurssin korjailua, ei jatkuvaa kommunikaatiota. --- Siinä sitä sitten keskijohto on iloisesti helisemässä alaistensa kanssa." Onko tällaisella johtamiskulttuurilla tai -käytännöillä tulevaisuutta monikanavaisen viestinnän ja monivastuullisen työskentelyn/johtamisen aikakaudella?

John Baldoni käsittelee nykyjohtamisen vaatimuksia HB:n "Leadership at Work"-blogissaan. Johtamiskulttuurin murroksesta puhuessaan Baldoni korostaa ennakoinnin ja inspiroinnin alati kasvavaa merkitystä. Hyvä johtaja kannustaa, inspiroi ja haastaa menestymään osoittaen samalla läsnäolonsa ja aktiivisen osallitusmisensa kautta olevansa etulinjassa yhdessä työntekijöidensä kanssa. Paljon puhutussa voimauttamisessa on strategisen johtamisen tasolla siten kyse johdonmukaisten päämäärien ja tavoitteiden kirkastamisesta ja selkeyttämisestä.

Sosiaalisen median - tai mieluummin internetin - aikakauden monituisten reaaliaikaisten viestintäväylien ja -kanavien myötä strategisten päätösten vaikutusten seuraamisesta on tullut aikaisempaa helpompaa. Tämä vaatii kuitenkin olemassa olevaa vuorovaikutteista viestintäkulttuuria ja käytäntöjä, joiden kautta sekä johto että työntekijät saatetaan strategisesti tärkeiden kysymysten ja seuraamusten äärelle sekä sähköisesti että kasvotusten. Digitaaliset viestintäympäristöt muuttuvat hyödyllisiksi vain aktiivisen käyttämisen kautta.

Strategisesta johtamisesta on tullut osa laajempaa sosiaalista ekosysteemiä. Läpinäkyvyyttä ja avoimuutta korostavan digiviestinnän aikakaudella työntekijät ovat omassa persoonassaan edustamassa organisaatiota erilaisissa online-ympäristöissä. Tästä johtuen sekä johtamiskulttuurin puutteet että ongelmat eskaloituvat nopeasti erilaisten sosiaalisen median väylien kautta myös kuluttajalle tai käyttäjälle näkyväksi todellisuudeksi.

Sosiaalisen median kanavat eivät tarjoa ihmelääkettä tai teknologista taikavarpua organisaation sisäisen viestinnän ja strategisten päätösten seurannan parantamiseksi. Niiden avulla osallistuva kuunteleminen ja ohjaaminen on kuitenkin mahdollista ja entistä helpompaa. Päätöksien ja strategioiden todellisuus on usein kirjaimellisesti yhden klikkauksen päässä. Aidosti osallistuva johtaminen vaatii läsnäoloa, jatkuvaa uuden oppimista ja rohkeutta - mutta se kannattaa.

Pohdittavaa:
Kuinka sosiaalisen median kanavia ja niiden erityispiirteitä voi hyödyntää strategisten päätösten todellisuuden seuraamisessa (case-esimerkkejä)?
Kuinka molemminpuolinen kuunteleminen ja osallistuminen toteutuu käytännön tasolla SoMe-ympäristöissä strategisen johtamisen näkökulmasta (case-esimerkkejä)?

Sosiaalinen media työpaikalla - kuka näkee ja mitä?

Guardianin raflaavasti nimetyssä artikkelissa "Apua - Pomoni on Twitterissä" pohditaan Twitterin (ja sosiaalisen median käytön) vaikutusta työntekijän ja johdon väliseen suhteeseen. Yhä useammin sosiaalisen median ympäristöissä työ- ja vapaa-ajan perinteiset rajat hämärtyvät ja jopa katoavat. Yksilöstä voi tulla organisaationsa edustaja niin oman vapaamuotoisemman kuin virallisemman viestintänsä osalta.

Yksityisyyden ja julkisuuden suoraviivainen erottaminen on tässä vaiheessa useimmiten yksilön omalla vastuulla. Hänellä on mahdollisuus - kunkin palvelun suomissa rajoissa - vaikuttaa siihen, kuka näkee hänen työtään tai vapaa-aikaansa koskevan status-päivityksen, mikroblogi-postauksen tai kommentin.

Omaa viestintää tulee SoMe-väylien osalta lähestyä "ajatuksella" ja tiedostaen. Ajasta ja paikasta riippumattoman digitaalisen luonteensa vuoksi viesti kuin viesti ja aineisto kuin aineisto on kopioitavissa niin kovin helposti ympäristöstä toiseen. Usein maalaisjärki ja kultaisen keskitien säännöt riittävät mainiosti (lisäksi SoMe-tulokkaille/aktiiveille on tarjolla avartavia ja helposti lähestyttäviä oppaita). Hyvän maun rajat, korrektius ja hetken harkinta auttavat alulle SoMe-etikettiä pohdittaessa. Sama pätee työpaikkaviestintään yleensä.

Sosiaalisten mediaympäristöjen vahvuus on juuri ajatusten, ideoiden, kokemusten ja näkemysten jakamisessa. Tämä pätee niin työpaikalla kuin yksityisen piirissäkin. Siten johtajaa Facebook-ystävänä tai Twitter-seuraajaana ei pitäisikään nähdä ongelmana. Päinvastoin. Uusien kommunikointiväylien kautta meidän on mahdollista syventää ja "rikastaa" niin ammatillisia kuin muita suhteitamme. Teemme arjessa työtämme ennen kaikkea ihmisinä ihmisten joukossa yhdessä tuumin ja yhteisiä haasteita kohdaten. Siten SoMe-väylien kautta tapahtuva työhön liittyvä viestintä voi parhaimmillaan parantaa sekä työviihtyvyyttä että omaa ammatillista osaamistamme.

Sosiaaliset mediaväylät avaavat aivan uusia näkymiä organisaation sisäiseen kulttuuriin. Johtamisen kannalta on usein kysymys aktiivisen kuuntelemisen, kuulluksi tulemisen ja vuorovaikutuksen mahdollistamisesta. Organisaation sisäisen moniäänisyyden luova ja rakentava kohtaaminen johtaa parhaimmillaan uusiin oivalluksiin ja pitkänäköisiin päätöksiin.

Pohdittavaa:
Millä tavoin sosiaalisen median käyttö vaikuttaa työpaikan sisäiseen ja ulkoiseen kommunikaatioon?
Opettaako sosiaalinen media kuuntelemaan?
Kuinka sosiaalisen median väylät voisivat palvella paremmin yksilön erityisiä tarpeita niin yksityisen kuin julkisen viestinnän piirissä?

Sosiaalinen media johtamisen tukena?

Teen Taideteollisen korkeakoulun Media Labissa tutkimusta Sitran julkishallinnon johtamisen kehittämisohjelmaa varten. Tutkimuksessani kartoitan ja suunnittelen yhteisöllisen/sosiaalisen median (ja muiden digitaalisten ympäristöjen/medioiden) luovia käyttötapoja osana julkishallinnon johtamisen ja viestinnän kehittämistä.

Kuulisin mielelläni ideoita, ajatuksia ja kommentteja aiheeseen liittyen. Pohdin mm. seuraavia kysymyksiä:

* Mikä on sosiaalisen median rooli organisaatioiden/yrityksien/kuntien jne. johtamiskulttuurissa tällä hetkellä?

* Kuinka organisaatioissa/yrityksissä konkreettisesti käytetään sosiaalista mediaa osana johtamista/päätöksentekoa/työntekoa?

* Millaisia konkreettisia viestintä- ja yhteistyöprosesseja sosiaalisen median kanavat tukevat johtamista ja päätöksentekoa ajatellen?

* Miten digitaaliset mediaympäristöt tulevat vaikuttamaan johtamiskulttuuriin tulevaisuudessa?

* Miten sosiaalisen median käyttöä johtamisessa voidaan kehittää?

Muutama perusajatus oman näkökulmani kannalta:

* Uudet digitaaliset sovellukset ja ympäristöt eivät itsessään tuota muutosta. Ne tarjoavat väyliä ja kanavia vuorovaikutteiselle osallistamiselle ja osallistumiselle.

* Johtamisen ja vaikuttamisen kulttuuri muuttuu aioastaan vaihtoehtojen tiedostamisen kautta.

* Digitaaliset sovellukset ovat nykyään prosesseja ennemmin kuin staattisia toimintaympäristöjä. Niiden tulee kehittyä yhdessä käyttäjiensä (ihmisten, organisaatioiden) kanssa.

* Avoimuus ja läpinäkyvyys ovat osa organisaation kulttuurista kokonaisuutta, eivät minkään yksittäisen prosessin tuote.