Uudistuva johtaja - johtajuus vuorovaikutteisena tarinana - osa 2

Vuorovaikutteiset tarinat avaavat uusia näkymiä johtajuuden ja johtamisen todellisuuteen. Jaetut tarinat antavat johdolle ja johtajalle mahdollisuuden omien näkökulmien esiintuomiseen ja avaamiseen ja samaan aikaan omien toimien perustelemiseen, arvioimiseen ja kehittämiseen.

Vuorovaikutteisuus on mahdollistavan johtajuuden ytimessä. Nykyjohtaja ei ole (tai tule olla) muuttumaton, hierarkiaan perustuvan arvovaltansa jähmettämä ikiaikainen figuuri tammipöytänsä takana, vaan moniulotteinen persoona, joka elää, kokee, muuttuu ja uudistuu - kuuntelee, osallistuu ja inspiroi. Johtajuutta kehitettäessä tulee siten aktiivisesti etsiä keinoja ja menetelmiä vuoropuhelun mahdollistamiseksi ja tukemiseksi.

Mahdollistava vuoropuhelu ja johtajuuden kehittäminen

Heckscher & Adler (2005) ovat tarkastelleet tutkimuksessaan organisaation yhteistyökulttuurin kehittämistä ja kehityksen mahdollistavan johtajuuden ominaispiirteitä. He korostavat näkemyksessään luottamukseen ja vuorovaikutteisuuteen perustuvaa johtajuutta, joka rakentuu molemminpuoliseen kunnioitukseen perustuvan ammatillisen suhteen pohjalta. Tämä suhde syntyy ja rakentuu ajan myötä käydyn vuoropuhelun ja sen kautta löydettyjen yhteisten näkökulmien, päämäärien ja arvopohjan kautta.

Raymond T. Sparrowe (2005) nostaa vuoropuhelun johtajuuden kehittämisen ytimeen. Hänelle johtaminen näyttäytyy moniulotteisena kehitysprosessina, jota voidaan jalostaa ja edesauttaa henkilökohtaisten ja jaettujen tarinoiden kautta. Tarinallinen ulottuvuus avaa johtajuuden uusille henkilökohtaisille ja yhteisöllisille tulkinnoille ja niiden kautta kanssatekijät ja -toimijat ovat aktiivisessa yhteydessä johtajuuden ja johtamisen kehitys- ja muutosprosessiin.

Mahdollistavaa johtajuutta rakennetaan jaettujen ja vuoropuhelun kautta selkeytettyjen arvojen, päämäärien ja tavoitteiden avulla. Aktiivisesti tiedostetut arvot ja yhdessä sovitut päämäärät tulevat siten osaksi jokapäiväistä tekemistä ja toimimista. Tämän tiedostamisen kautta rakennetaan konkreettista "minä voin, minä osaan ja minä teen" -henkeä. Vuoropuhelun kautta sisäistetyt arvot, päämäärät ja tavoitteet tukevat organisaation toimintaa parhaimmillaan sen kaikilla tasoilla.

Yhteisöllinen media vuoropuhelun mahdollistajana

Yhteisöllisissä mediaympäristöissä oman toiminnan ja muiden reaktioiden tarkasteleminen on saanut uusia ulottuvuuksia. Yhteisö ja siihen liittyvät toimijat ovat mukana arvioimassa esitettyjä ajatuksia, aikeita ja toimia käytännön tasolla (esim. kommentit, viestit, "peukutus"). Siten yksilö pystyy tarkastelemaan muiden ihmisten reaktioita omaa toimintaansa koskien ajasta ja paikasta riippumatta, jopa reaaliaikaisesti.

Samaan aikaan, Paul Ricoeurin ja George Herbert Meadin ajatuksia mukaillen, yksilö kykenee digitaalisissa ympäristöissä kehittyvän tarinan (esim. Facebook-päivitykset, blogikirjoitukset) kautta tarkastelemaan ja arvioimaan omia suunnitelmiaan, toiveitaan, arvojaan, päämääriään ja toimiaan itsensä "ulkopuolelta". Omaa kertomusta voidaan tulkita ulkopuolisen näkökulmasta käsin. Mainitun kaltainen aktiivinen henkilökohtainen ja jaettu reflektiivinen prosessi lisää siten itsetuntemusta.

Yhteisöllisen median menetelmien ja ympäristöjen avulla on mahdollisuus korostaa johtamisen ja johtajuuden tarinoiden vuorovaikutteista luonnetta. Näissä ympäristöissä tarinat luodaan, kerrotaan ja kehitetään aktiivisesti yhdessä. Kyse on jatkuvasta vuoropuhelusta, arkisesta vuorovaikutteisuudesta, jolla on käytännön seuraamuksia sekä ajattelun että toiminnan tasolla.

Yhteisöllisissä mediaympäristöissä johtajuudesta ja sen tarinasta voidaan rakentaa aidosti vuorovaikutteinen prosessi. Siten uutta johtajuutta voidaan rakentaa aktiivisesti yhdessä tuumin - moniäänisesti.

Lähteet

Engeström, Y. (2005?) Collaborative Intentionality Capital: Object-oriented Interagency in Multiorganizational Fields. University of California, San Diego and University of Helsinki.

Heckscher, C. C., & Adler, P. S. (Eds.) (2006). The Corporation As a Collaborative Community: Organization in the Knowledge-Based Economy. Oxford.

Kouzes, J. M., & Posner, B. Z. (2002). The leadership challenge. Jossey-Bass, San Francisco.

Mead, G. H. (1913). The Social Self. Journal of Philosophy, Psychology and Scientific Methods 10 (1913) 374-380.

Otala, L. (2008). Osaamispääoman johtamisesta kilpailuetu. WsoyPro, Helsinki.

Sparrowe, R. T. (2005). Authentic leadership and the narrative self. The Leadership Quarterly 16 (2005) 419–439.

Uudistuva johtaja - johtajuus vuorovaikutteisena tarinana - osa 1

Tarkastelen seuraavissa kirjoituksissani kuinka johtajuutta ja johtamista voidaan kehittää yhteisöllisten vuorovaikutteisten narratiivien avulla. Perusajatuksena on, että lähestymme sosiaalista/yhteisöllistä mediaa vuorovaikutteisena narratiivisena prosessina, joka voidaan tuoda osaksi mitä tahansa olemassa olevaa toimintaa.

Yhteisöllinen media rakentuu vuorovaikutteisista verkottuneista tarinoista. Yhteisöllisen median väylät tarjoavat ainutlaatuisen ympäristön johtajuuden ja johtamisen tarinan rakentamiseen, sen jakamiseen ja vuorovaikutteiseen kehittämiseen.

Sosiaalinen media muodostuu näkemykseni mukaan jaetuista vuorovaikutteisista ja verkottuneista multilineaarisista narratiiveista. Nämä narratiivit/kertomukset koostuvat pienemmistä tarina-elementeistä (esim. blogi-postaukset, videot, statuspäivitykset, wiki-merkinnät, valokuvat, sähköpostit), joita luodaan, tallennetaan, muokataan ja kehitetään erilaisissa yhteisöllisissä digitaalisissa ympäristöissä. Myös johtajuutta ja sen kehittämistä voidaan lähestyä tarinoiden ja niiden sisältämien tapahtumien (story elements/events/plot segments) kautta.

Johtajuus vuorovaikutteisena tarinana

Raymond T. Sparrowen (2005) mukaan johtajuuden kehittymistä tulee tarkastella yhteisöllisenä, tarinan kaltaisena prosessina. Laajemmin ottaen voidaan sanoa, että johtajuudessa itsessään on kyse vuorovaikutteisesta tarinasta - tarinasta, johon ihmiset voivat osallistua, vaikuttaa, samaistua ja sitoutua. Sparrowen mukaan johtajuuden evoluutio, johtajan oman äänen ja identiteetin löytäminen tapahtuu vuorovaikutuksessa kanssatekijöiden ja muiden toimijoiden kanssa.

Kouzes ja Pozner (2002) ovat pohtineet The Leadership Challenge -teoksessaan oman äänen löytämisen ja vahvistumisen merkityksellisyyttä johtajuuden kehittymisen kannalta. Heidän työhönsä viitaten Sparrowe korostaa jaettujen tarinoiden mahdollistavaa ja kehittävää ulottuvuutta. Uskottavuus, luotettavuus ja johtajuus rakentuvat mielipiteiden, näkemyksien, ideoiden ja arvojen johdonmukaisen ilmaisun, käsittelyn ja toteuttamisen pohjalta. Tätä näkemystä tukee Heckscher ja Adlerin (2006) organisaatioiden kehittymistä koskevan tutkimus, jonka mukaan tietoon, luottamukseen ja ammattitaitoon perustuva arvovalta on noussut nykyorganisaatioissa virka-asemaan tai hierarkiaan perustuvaa arvovaltaa merkittävämmäksi tekijäksi.

Johtajuus (ja johtaminen) näyttäytyy jaettujen tarinoiden kautta dynaamisena prosessina, jossa jokainen toimija on jatkuvassa muutoksen tilassa - myös johtaja itse. Kollektiivisesti jaettavissa, arvioitavissa ja ymmärrettävissä olevien kokemusten kautta johtajuus vahvistuu ja uudistuu. Sparrowe korostaa johtajuuden kehitystä käsitellessään reflektoivan vuoropuhelun kautta tapahtuvaa itsetuntemuksen kehittämistä. Oma ääni  ja tarina löydetään suhteessa toisiin - jaettujen tarinoiden avulla johtajuus luodaan yhdessä kanssatekijöiden kanssa.

Yhteisöllinen media ja johtajuuden tarina

Digitaalisten ympäristöjen ja yhteisöllisen median myötä johtajuuden tarinat nousevat esiin aivan uudella tavalla. Sosiaalisen median kanavissa johdolla ja johtajilla on mahdollisuus ilmaista itseään omaehtoisesti omalla äänellään. Blogin, aktiivisen sosiaalisen verkottumisen ja osallistumisen kautta johtaja luo omaa tarinaansa liittäen siihen mukaan erilaisia tapahtumia, kokemuksia, henkilöitä, toimia ja näkökulmia.

Voidaan siten perustellusti sanoa, että johtajuuden ja johtamisen tarinallinen ulottuvuus korostuu (ja voidaan korostaa) sosiaalisen median ympäristöissä. Yhteisöllisen median väylät tarjoavat ainutlaatuisen ympäristön johtajuuden ja johtamisen tarinan rakentamiseen, sen jakamiseen ja vuorovaikutteiseen kehittämiseen.

Lähteet

Heckscher, C. C., & Adler, P. S. (Eds.) (2006). The Corporation As a Collaborative Community: Organization in the Knowledge-Based Economy. Oxford.

Koponen, J. M. (2009). FutureSelf: Reflections on a Personal Future Simulation System. Master Thesis, University of Art & Design Helsinki.

Kouzes, J. M., & Posner, B. Z. (2002). The leadership challenge. Jossey-Bass, San Francisco.

Sparrowe, R. T. (2005). Authentic leadership and the narrative self. The Leadership Quarterly 16 (2005) 419–439.

Johdon asenteista ja sosiaalisen median arjesta

Taloussanomat tarttuu "Pomo ei kestä nettihaukkuja" -kirjoituksessaan sosiaalisen median arkeen ja johdon asenteisiin. Kyseisessä artikkelissa on kommentit myös allekirjoittaneelta. Syvennän niitä hiukan seuraavassa.

Sosiaalisen median kanavat mahdollistavat entistä suoremman palautteen ja kritiikin antamisen. Näissä ympäristöissä kritiikistä tulee usein julkista ja siten organisaation saamalla palautteella voi olla ennakoimattomia kerrannaisvaikutuksia. Ihmiset keskustelevat, arvioivat ja kommentoivat yrityksiä ja niiden toimintaa osana jokapäiväistä kommunikaatiotaan. Tämä keskustelu voi olla usein varsin suorasukaista ja rankkaakin. Mitä sosiaalisen median käyttöönotto vaatii yrityksen johdolta? Millä tavoin yrityksen johdon tulisi suhtautua saatuun palautteeseen?

Sosiaalisen tai yhteisöllisen median strategiasta ja käytännöistä puhuttaessa on laajemmassa mittakaavassa kyse viestintä- ja johtamiskulttuurin muutoksesta ja eritoten moniäänisyyden huomioimisesta osana organisaation kehittämistä ja johtamista. Kyse ei siis ole niinkään "palautteen sietokyvyn" kehittämisestä osana sosiaalisen median haltuunottoa kuin kyvystä osallistua vuorovaikutteiseen ajatustenvaihtoon johdonmukaisesti ja fokusoidusti, olennaiseen keskittyen. Siten johdon on tärkeää pohtia: Mikä on minun tai organisaationi kannaltani tärkeää ja olennaista? Mihin on järkevää ja hyödyllistä reagoida? Missä sosiaalisen median ympäristöissä on syytä olla aktiivinen - sekä organisaation että sen kannalta keskeisten toimijoiden osalta?

Sosiaaliset mediaympäristöt mahdollistavat näkökulmien, mielipiteiden, ideoiden ja ajatusten vuorovaikutteisen jakamisen ja kehittämisen. Moniäänisyyden huomioiminen ja siihen sisältyvien viestien arvioiminen voi auttaa näkemään ja löytämään oman organisaation kannalta olennaisia asioita entistä monipuolisemmin. Sosiaalisen/yhteisöllisen median luonteen mukaisesti vuorovaikutuksen suodattamista ei tarvitse välttämättä tehdä yksin - muut organisaation edustajat, kanssatekijät, asiakkaat ja käyttäjät voivat reagoida some-väylien kautta saatuun palautteeseen tai viesteihin.

Vuorovaikutteista, toimijalähtöistä viestinnän prosessia ei voi hallita keskistetysti mutta siihen voidaan vaikuttaa merkittävästi aktiivisen, kanssakeskustelijat huomioivan osallistumisen kautta. Erilaisten sosiaalisen median ympäristöjen (blogien, sosiaalisten verkkoympäristöjen) kautta yrityksen johto pystyy aktiivisesti vaikuttamaan keskustelun kulkuun ja siten tuomaan esille myös oman näkökulmansa.

Kuten sanottua ja niin todeksi koettua muissa yhteyksissä: kriittinenkin moniäänisyys voidaan kääntää organisaation parhaaksi oikean reagoinnin avulla. Yhteisöllisen median kanavia hyödyntämällä organisaation johto voi saada arvokkaita, "ulkopuolisia" näkemyksiä omaa toimintaansa koskien. Kaikenlaisen palautteen pitäisi olla tervetullutta - nonsense-kritiikkikin saattaa kertoa jotain tärkeää organisaation näkyvyydestä, toiminnasta tai brändistä. Harkiten suodatetun ja analysoidun palautteen pohjalta organisaatio voi kehittää itseään aktiivisesti yhteistyössä asiakkaidensa kanssa .

Sosiaalinen media johtamisen tukena - taustakartoitus-presentaatio

Sosiaalinen media johtamisen tukena - taustakartoitus ja -tutkimus

Ohessa 4.12. esittelemäni taustakartoitus ja -tutkimuspresentaatio Sitran julkishallinnon johtamisen kehittämisohjelmaan liittyen.

Visioita tulevaisuuden johtajuudesta ja digitaalisista työkaluista - osa 2

Tämä "postaus" on jatkoa edelliseen kirjoitukseeni, jossa pohdittiin tulevaisuuden johtajuuteen keskeisesti liittyviä haasteita ja mahdollisuuksia. Tässä kirjoitukseni toisessa osassa käsittelen ennakoimiskyvyn merkityksellisyyttä sekä tieto- ja muutosjohtajuuden olemusta nykymaailmassa.
 

Näkemyksellistä ennakointia, muutoksenhallintaa ja tietojohtamista

Vuorovaikutteisuuden ja kuuntelemisen rinnalla johtajalta vaaditaan ennakointikykyä ja rohkeita, itsenäisiä päätöksiä. Joskus on perusteltua kulkea vastavirtaan ja valita toisin. Päätöksille ja valinnoille tulee kuitenkin tarjota ymmärrettäviä perusteita - avoimuuden ja läpinäkyvän johtamisen ja viestinnän kautta myös kanssatekijät ovat mukana tavoitteiden määrittämisessä ja niiden päivittämisessä. Ajantasaisen viestinnän kautta ennakoiva johtaja kykenee ketteriin ja rohkeisiin päätöksiin, joiden toteuttamiseen kanssatekijät voivat perustellusti osallistua ja sitoutua. Kuunteleva johtaja ei ole - eikä jää - yksin rohkeidenkaan päätöstensä kanssa.

Nyt ja tulevaisuudessa johtaminen on yhä kasvavassa määrin jatkuvaa muutosjohtajuutta. Työyhteisö on orgaaninen kokonaisuus - prosessi, jossa sattuu ja tapahtuu jatkuvasti niin makro- kuin mikrotasolla. Organisaation toiminnan ja toimintaedellytysten perspektiivi on laajentunut. Työyhteisöön ja sen toimintaan vaikuttavia tekijöitä tulee tarkastella nykyään niin paikallisessa kuin globaalissa mittakaavassa. Ennakoiva johtaja pyrkii huomioimaan välittömän toimintaympäristön muutokset ja laajempien kehityslinjojen merkityksen oman organisaationsa kannalta. Laajemmat kulttuuriset, taloudelliset, poliittiset, ekologiset ja teknologiset ilmiöt ja trendit vaikuttavat niin strategisiin päätöksiin kuin käytännön toimintaan.

Nopea reagointikyky ja tilannetaju ovat korvaamattomia ominaisuuksia muutoksenhallinnan arkipäivää ajatellen. Ne vaativat kuitenkin ajantasaista - jopa tulevaisuutta koskettavaa, hyödynnettävissä olevaa tietoa. Tiedon määrän kasvaessa sen valikoiva ja "valistunut", laatuun perustuva suodattaminen ja hyödyntäminen nousee avaintekijäksi organisaation menestyksen kannalta. Johtaminen on nyt ja tulevaisuudessa siten myös kasvavassa määrin jatkuvaa tietojohtamista.

Tiedosta toimintaan, toiminnasta tietoon

The mark of a well educated person is not necessarily in knowing all the answers, but in knowing where to find them. -Douglas Everett

Käsiteltävän tietomäärän kasvaessa vaaditaan jatkuvasti kehitettävää ja ylläpidettävää medialukutaitoa, jonka piiriin kuuluvat niin teknologioiden tuntemus, kulttuuristen ja sosiaalisten kontekstien ymmärtäminen kuin löydetyn tiedon haltuunottaminen ja sen luova soveltaminen.

Uudet digitaaliset sovellukset ja sosiaalisen median ympäristöt voivat tarjota entistä tehokkaampia keinoja hyödyllisen tiedon löytämiseen. "Älykkäiden" sisältöfilttereiden ja vertaisarvioiden (suositukset, kommentit jne.) kautta on mahdollista löytää ajantasaisia, päätöksenteon kannalta merkityksellisiä sisältöjä aiempaa nopeammin ja kattavammin. Nykyään tietoverkot ja sosiaaliset verkostot toimivat tiedonhakijalle korvaamattomana apuna. Siten sosiaalisen median kanavat tarjoavat parhaimmillaan maailmanlaajuisten verkostojen "tietoviisauden" yksilön käyttöön. Samalla työyhteisössa oleva, jatkuvasti kumuloituva tieto tulee näkyvämmäksi ja tavoitettavammaksi.

Nykypäivän ja tulevaisuuden johtaja kohtaa moninaisia jo tunnistettuja, ennakoituja ja vielä tuntemattomia haasteita. Näitä haasteita ei kuitenkaan tarvitse kohdata yksin. Verkostoympäristöjen ja sosiaalisten digikanavien kautta apujoukot, asiantuntijat, tekijät, näkijät ja johtajat ovat entistä lähempänä - läsnä ja tavoitettavissa.